Agilt ledarskap: Är du en agil ledare?

Hur leder man ett företag i en värld som förändras i allt snabbare takt? Många företag idag tacklar det genom att anamma ett agilt ledarskap. Kerstin Lilje Brinck, partner på Gaia Leadership, förklarar vad det innebär och ger tipsen ditt företag behöver för att bli mer agilt – och hur du blir en mer agil ledare.

Allt fler före­tag och orga­ni­sa­tio­ner har bör­jat arbe­ta meda­gilt ledar­skap och för­änd­rings­le­dar­skap. Skälet är enkelt. Företag i dag vill snabbt kun­na anpas­sa sig till för­änd­ring­ar i omvärl­den.

Studier talar ock­så för att det är rätt väg att gå. De har visat att orga­ni­sa­tio­ner som arbe­tar agilt har hög­re pro­duk­ti­vi­tet och avkast­ning men ock­så nöj­da­re med­ar­be­ta­re och kun­der.

Agilt ledarskap = en attityd att erövra

Men vad inne­bär det att job­ba agilt i prak­ti­ken? Precis som ordet agilt anty­der hand­lar det om ett ledar­skap som är snabbt, rör­ligt och som kan anpas­sa sig till för­änd­ring­ar.

Det är mot­sat­sen till detalj­styr­ning. Istället för att peka och diri­ge­ra behö­ver leda­ren istäl­let foku­se­ra på att coacha, inspi­re­ra och visa hel­he­ten. Utifrån en ram som med­ar­be­tar­na kan för­hål­la sig till ges för­ut­sätt­ning­ar­na för att de ska kun­na arbe­ta mer själv­stän­digt och ta ett stör­re eget ansvar.

Det stäl­ler i sin tur sto­ra krav på ledar­ska­pet. Kerstin Lilje Brinck är part­ner på Gaia Leadership. Hon arbe­tar med ledar­skaps- och orga­ni­sa­tions­ut­veck­ling samt coachar per­so­ner och team till att bli mer agi­la.

– Agilt ledar­skap hand­lar myc­ket om att öka med­ve­ten­he­ten om sig själv och sitt per­son­li­ga ledar­skap för att kun­na röra sig snab­ba­re i omvärl­den. Det hand­lar om att för­stå stör­re hel­he­ter och system och inte bara den egna orga­ni­sa­tio­nen eller avdel­ning­en. Man ska kun­na zoo­ma ut och ta till sig and­ra per­spek­tiv, även de som går emot ens egna prin­ci­per, och age­ra uti­från det sam­häl­le vi ver­kar i, säger hon.

Det hand­lar med and­ra ord om att ha för­må­gan att kun­na ta så kal­la­de reflek­te­ran­de beslut Att kun­na se och dra lär­dom av and­ra per­spek­tiv än de man själv inled­nings­vis ser avse­en­de t ex en utma­ning.

– En agil leda­re kan ta in per­spek­tiv och åsik­ter som vid en förs­ta anblick stri­der mot det som kanske är ens egen älsk­lingsidé. Därmed vågar man omprö­va sina tan­kar och slut­sat­ser när så behövs och ge plats för något nytt och bätt­re. Man har för­må­gan och vil­jan att för­stå och ta in mot­par­tens per­spek­tiv och stän­digt arbe­ta för att ska­pa part­ner­skap.

En sak är vik­tig att poäng­te­ra. Agilt ledar­skap är inte ytter­li­ga­re ett verk­tyg att läg­ga i ledar­skaps­lå­dan, för­kla­rar Kerstin Lilje Brinck. Det är ett sätt att tän­ka som bör genom­sy­ra hela verk­sam­he­ten för att få full effekt.

– Agilt ledar­skap är ett mind-set man mås­te eröv­ra. Det är något som behö­ver byg­gas upp över tid, säger hon.

Kännetecknande faktorer för agilt ledarskap

För den som vill bli en agil leda­re finns bara en natur­lig plats att star­ta på.

– Man ska bör­ja med kun­skap om och för­stå­el­se för sig själv och sin roll. Att utfors­ka och utveck­la sitt med­ve­tan­de kring begräns­ning­ar, anta­gan­den och slut­sat­ser. Kerstin Lilje Brink

Vad kän­ne­teck­nar då en agil leda­re? Det finns ett antal punk­ter som är typis­ka och som man bör efter­strä­va.

En agil leda­re har en egen vision – ett eget hög­re syf­te och är bra på att ska­pa visio­ner ihop med and­ra.

– Man är duk­tig på att tes­ta visio­ner och peka ut en rikt­ning, även till­sam­mans med and­ra. Men det hand­lar inte om att en stor­hjär­na leder en mas­sa mind­re hjär­nor. En agil leda­re vet att om fler tän­ker till till­sam­mans blir det bätt­re. Det är först då som en vision blir kraft­full.

En agil leda­re är nyfi­ken och ber om feed­back.

– Det är centralt att leda­ren kan ta emot både posi­tiv och utveck­lan­de feed­back. Det inne­bär att mot­stå fres­tel­sen att stän­digt för­sva­ra sig och istäl­let foku­se­ra på att lära, bli bätt­re och utveck­las. En bra leda­re frå­gar efter and­ras syn­punk­ter och idéer om verk­sam­he­ten, men ock­så om sig själv.

Samtidigt är det vik­tigt att leda­ren ock­så kan ge feed­back på ett kon­struk­tivt sätt, med hjär­ta och med­käns­la. Det sker genom att söka efter det som and­ra gör bra och sådant som kan balan­se­ra upp det som inte är lika bra, menar Kerstin Lilje Brink.

Be om hjälp för att utveck­la dig själv

Ett van­ligt miss­tag som begås av många som arbe­tar för att bli mer agi­la är att man tror att slut­må­let är nått. Att man är fär­dig.

– Man bör ald­rig över­vär­de­ra sitt eget ledar­skap och sin pre­sta­tion och tro att man på något sätt bli­vit klar och full­kom­lig. Agilt ledar­skap är en insikt om att stän­dig utveck­ling är en för­ut­sätt­ning och att det är resan som är själ­va höjd­punk­ten, säger Kerstin Lilje Brink.

För att kun­na ge sig ut på resan är det en bra idé att ta hjälp, råder hon.

– Precis som i all per­son­lig utveck­ling är det bra att ta hjälp av and­ra. Det är väl­digt svårt att utveck­la sig själv på egen hand. Men om man hit­tar hjäl­pen externt, internt eller i sin när­het spe­lar inte så stor roll.

Midroc Business Center är personuppgiftsansvarig för behandlingen av dina personuppgifter. Dina uppgifter kommer att behandlas enligt vår integritets- och cookiepolicy.