Agilt ledarskap: Är du en agil ledare?

Allt fler före­tag och orga­ni­sa­tio­ner har bör­jat arbe­ta meda­gilt ledar­skap och för­änd­rings­le­dar­skap. Skälet är enkelt. Företag i dag vill snabbt kun­na anpas­sa sig till för­änd­ring­ar i omvärlden.

Studier talar ock­så för att det är rätt väg att gå. De har visat att orga­ni­sa­tio­ner som arbe­tar agilt har hög­re pro­duk­ti­vi­tet och avkast­ning men ock­så nöj­da­re med­ar­be­ta­re och kunder.

Agilt ledarskap = en attityd att erövra

Men vad inne­bär det att job­ba agilt i prak­ti­ken? Precis som ordet agilt anty­der hand­lar det om ett ledar­skap som är snabbt, rör­ligt och som kan anpas­sa sig till förändringar.

Det är mot­sat­sen till detalj­styr­ning. Istället för att peka och diri­ge­ra behö­ver leda­ren istäl­let foku­se­ra på att coacha, inspi­re­ra och visa hel­he­ten. Utifrån en ram som med­ar­be­tar­na kan för­hål­la sig till ges för­ut­sätt­ning­ar­na för att de ska kun­na arbe­ta mer själv­stän­digt och ta ett stör­re eget ansvar.

Det stäl­ler i sin tur sto­ra krav på ledar­ska­pet. Kerstin Lilje Brinck är part­ner på Gaia Leadership. Hon arbe­tar med ledar­skaps- och orga­ni­sa­tions­ut­veck­ling samt coachar per­so­ner och team till att bli mer agila.

– Agilt ledar­skap hand­lar myc­ket om att öka med­ve­ten­he­ten om sig själv och sitt per­son­li­ga ledar­skap för att kun­na röra sig snab­ba­re i omvärl­den. Det hand­lar om att för­stå stör­re hel­he­ter och system och inte bara den egna orga­ni­sa­tio­nen eller avdel­ning­en. Man ska kun­na zoo­ma ut och ta till sig and­ra per­spek­tiv, även de som går emot ens egna prin­ci­per, och age­ra uti­från det sam­häl­le vi ver­kar i, säger hon.

Det hand­lar med and­ra ord om att ha för­må­gan att kun­na ta så kal­la­de reflek­te­ran­de beslut Att kun­na se och dra lär­dom av and­ra per­spek­tiv än de man själv inled­nings­vis ser avse­en­de t ex en utmaning.

– En agil leda­re kan ta in per­spek­tiv och åsik­ter som vid en förs­ta anblick stri­der mot det som kanske är ens egen älsk­lingsidé. Därmed vågar man omprö­va sina tan­kar och slut­sat­ser när så behövs och ge plats för något nytt och bätt­re. Man har för­må­gan och vil­jan att för­stå och ta in mot­par­tens per­spek­tiv och stän­digt arbe­ta för att ska­pa partnerskap.

En sak är vik­tig att poäng­te­ra. Agilt ledar­skap är inte ytter­li­ga­re ett verk­tyg att läg­ga i ledar­skaps­lå­dan, för­kla­rar Kerstin Lilje Brinck. Det är ett sätt att tän­ka som bör genom­sy­ra hela verk­sam­he­ten för att få full effekt.

– Agilt ledar­skap är ett mind-set man mås­te eröv­ra. Det är något som behö­ver byg­gas upp över tid, säger hon.

Kännetecknande faktorer för agilt ledarskap

För den som vill bli en agil leda­re finns bara en natur­lig plats att star­ta på.

– Man ska bör­ja med kun­skap om och för­stå­el­se för sig själv och sin roll. Att utfors­ka och utveck­la sitt med­ve­tan­de kring begräns­ning­ar, anta­gan­den och slut­sat­ser. Kerstin Lilje Brink

Vad kän­ne­teck­nar då en agil leda­re? Det finns ett antal punk­ter som är typis­ka och som man bör eftersträva.

En agil leda­re har en egen vision – ett eget hög­re syf­te och är bra på att ska­pa visio­ner ihop med andra.

– Man är duk­tig på att tes­ta visio­ner och peka ut en rikt­ning, även till­sam­mans med and­ra. Men det hand­lar inte om att en stor­hjär­na leder en mas­sa mind­re hjär­nor. En agil leda­re vet att om fler tän­ker till till­sam­mans blir det bätt­re. Det är först då som en vision blir kraftfull.

– Det är centralt att leda­ren kan ta emot både posi­tiv och utveck­lan­de feed­back. Det inne­bär att mot­stå fres­tel­sen att stän­digt för­sva­ra sig och istäl­let foku­se­ra på att lära, bli bätt­re och utveck­las. En bra leda­re frå­gar efter and­ras syn­punk­ter och idéer om verk­sam­he­ten, men ock­så om sig själv.

Samtidigt är det vik­tigt att leda­ren ock­så kan ge feed­back på ett kon­struk­tivt sätt, med hjär­ta och med­käns­la. Det sker genom att söka efter det som and­ra gör bra och sådant som kan balan­se­ra upp det som inte är lika bra, menar Kerstin Lilje Brink.

Ett van­ligt miss­tag som begås av många som arbe­tar för att bli mer agi­la är att man tror att slut­må­let är nått. Att man är färdig.

– Man bör ald­rig över­vär­de­ra sitt eget ledar­skap och sin pre­sta­tion och tro att man på något sätt bli­vit klar och full­kom­lig. Agilt ledar­skap är en insikt om att stän­dig utveck­ling är en för­ut­sätt­ning och att det är resan som är själ­va höjd­punk­ten, säger Kerstin Lilje Brink.

För att kun­na ge sig ut på resan är det en bra idé att ta hjälp, råder hon.

– Precis som i all per­son­lig utveck­ling är det bra att ta hjälp av and­ra. Det är väl­digt svårt att utveck­la sig själv på egen hand. Men om man hit­tar hjäl­pen externt, internt eller i sin när­het spe­lar inte så stor roll.