Skip to content

På denna webbplats använder vi cookies. Om du fortsätter använda webbplatsen innebär det att du accepterar att cookies används i enlighet med vår integritets- och cookiepolicy.

Därför ska du bygga en stark företagskultur

En sak förenar framgångsrika företag – en stark företagskultur. Men vad innebär det att vara ett kulturstyrt företag och vad kan man göra för att bli ett? Svante Randlert är Business and People Advisor på Academic Work. Han är en av Sveriges mest anlitade konsulter inom kompetensförsörjning och föreläser kontinuerligt för organisationer och företag i ämnet. Här ger han sina bästa tips på hur man bygger en stark företagskultur och förklarar även varför devisen ”hire for ambition and train for skill” fungerar.

Värderingstyrd kul­tur inom före­tag är en hög­ak­tu­ell frå­ga inom HR och Svante Randlert häv­dar att det är en affärs­frå­ga. Ett fler­tal stu­di­er som har utförts inom ämnet före­tagskul­tur visar ett sam­band mel­lan stark kul­tur och lön­sam­het.

En under­sök­ning visar att vär­de­rings­styr­da före­tag är mer lön­sam­ma och har hög­re till­växt. Dessutom upp­le­ver vär­de­rings­styr­da före­tag en rad and­ra posi­ti­va resul­tat såsom hög­re kund­nöjd­het, bätt­re sam­ar­be­te och en mer för­änd­rings­be­nä­gen orga­ni­sa­tion. Två reflek­tio­ner från under­sök­ning­en är att kul­tur­ar­be­tet ger mer­smak och det kan bidra till möj­lig­he­ter­na att attra­he­ra rätt kom­pe­tens.

Trots det bort­pri­o­ri­te­ras ofta det inter­na arbe­tet med att få kul­tur och vär­de­ring­ar att genom­sy­ra verk­sam­he­ten, menar Svante Randlert.


– I ett genom­snitts­fö­re­tag idag läg­ger en chef ner minst 80 pro­cent av sin tid på struk­tur­frå­gor, i form av stra­te­gi­er och kal­ky­ler. Max 20 pro­cent av tiden läggs på kul­tur, och det är helt fel. Kultur är det som hål­ler sam­man före­ta­get och i ett till­växt­bo­lag ska man ald­rig ha mer struk­tur än kul­tur.

Varför är det så viktigt med en stark kultur i ett företag?

– Alla fram­gångs­ri­ka bolag har en sak gemen­samt – och det är en stark före­tagskul­tur. Det är pre­cis sam­ma meka­nism som med idrotts­klub­bar. Man mås­te ha en struk­tur för att kun­na ha kul­tur. Men det är ald­rig struk­tur­driv­na bolag som går bäst. Kultur äter struk­tur till fru­kost var­je dag.

Vad är skillnaden mellan kultur och struktur i det här sammanhanget?

– Man kan säga att struk­tu­ren är vad vi ska göra. Kulturen är var­för och hur vi gör det.

Hur kan man rent konkret göra för att bygga upp en stark företagskultur? Var börjar man?

– Man ska bör­ja med att bola­gets led­ning och che­fer gemen­samt sät­ter sig ner och går ige­nom vad före­ta­get står för idag, var­för och vart man är på väg. Den mins­ta gemen­sam­ma näm­na­ren är det som läg­ger grun­den för kul­tu­ren. Man kan for­mu­le­ra någ­ra kärn­vär­den, det räc­ker med 3–4 styc­ken som kan fun­ge­ra som kom­pass. Har man tyd­li­ga vär­de­ord vet per­so­na­len hur de ska age­ra. Man kan säga att fram­gångs­ri­ka bolag har per­so­nal som vet vad de ska göra och äls­kar att göra det.

Alla affärsidéer går att kopi­e­ra, men per­so­na­len är det enda uni­ka vi har.

– Annars finns det ing­en kon­kret mall för att byg­ga kul­tur. Alla bolag är uni­ka. Men bola­gens fram­gång är bero­en­de av per­so­na­len. Alla affärsidéer går att kopi­e­ra, men per­so­na­len är det enda uni­ka vi har.

Så kulturen sitter med andra ord inte i väggarna?

– Vissa kon­sul­ter säger att kul­tu­ren sit­ter i väg­gar­na. Det är gam­malt och för­le­gat. Jag vill hell­re säga att kul­tu­ren sit­ter mel­lan väg­gar­na. Det är vad de anställ­da gör mån­dag till fre­dag mel­lan väg­gar­na som ska­par kul­tu­ren. En lavinar­tad stor andel av före­ta­gen i Sverige är tjäns­te­man­na­bo­lag. De är ingen­ting utan sina anställ­da. Humankapitalet är bola­gets och orga­ni­sa­tio­nens enda uni­ka kon­kur­rens­för­del.

Vad blir chefens roll i ett kulturstyrt bolag? Hur bör man tänka?

– Att ska­pa tyd­lig­het och ge ener­gi. Tydlighet ska­par trygg­het för alla. Då vet de anställ­da vem du är som chef, och om de gör rätt eller fel.

Anser du att företag idag lägger för lite fokus på sina anställda?

– Många bolag idag job­bar hell­re med kund­fo­kus än med­ar­be­tar­fo­kus, och det är helt fel. I ett tjäns­te­man­na­bo­lag är det de anställ­da som är före­ta­get. Lägg tid på de anställ­da så ska­pas även affä­rer. Inget annat än enga­ge­ra­de med­ar­be­ta­re kan ska­pa enga­ge­ra­de kun­der. Det som gör skill­nad i ett före­tag är nivån på enga­ge­ra­de med­ar­be­ta­re. Det är egent­li­gen en affärs­frå­ga och inte en HR-frå­ga som många ver­kar vil­ja tro.

Varför?

– Enligt forsk­ning­en är det väl­digt svårt att änd­ra män­ni­skors vär­de­ring­ar. Man kan för­sö­ka sty­ra bete­en­den, men inte vär­de­ring­ar­na. Därför ska vär­de­rings­match­ning inte bara in i rekry­te­rings­pro­ces­sen, det ska även in i attra­he­rings­pro­ces­sen. För det hand­lar om att få in rätt per­son för rätt bransch och då gäl­ler det att fun­de­ra över vem som pas­sar in kul­tu­ren.

Finns där några kända exempel på dåliga värderingsmatchningar?

– Vilken är den dyras­te fel­re­kry­te­ring­en i histo­ri­en? Jag skul­le säga att det var när fot­bolls­spe­la­ren Zlatan Ibrahimovic vär­va­des till Barcelona. I Barcelona sät­ter man stor vikt vid att laget ska kom­ma före jaget. Men med Zlatan tog Barcelona in en per­son som anser att jaget kom­mer före laget. Det blev en kul­turkrock och den fel­re­kry­te­ring­en kos­ta­de Barcelona 550 mil­jo­ner kro­nor. När Zlatan sen kom till AC Milan blev det istäl­let en kul­tur­match. Där pas­sa­de vär­de­ring­ar­na bätt­re. Därför gäl­ler det att tän­ka vär­de­ring­ar i bola­get kont­ra vär­de­ring­ar i män­ni­skan och se till så att de båda mat­char.

Det ställer ganska höga krav på rekryteringen. Finns det några regler man bör gå efter för att hitta rätt när man rekryterar?

– Innan läs­te man mer eller mind­re bara ett CV när man rekry­te­ra­de. Nu ställs helt and­ra krav. För i ett CV står ingen­ting om vär­de­ring­ar. Det gäl­ler att hit­ta en per­son med både per­son­lig och tek­nisk kom­pe­tens som pas­sar bola­get. Jag bru­kar säga: ”Hire för ambi­tion and train for skill”. Lär upp en per­son istäl­let för att hit­ta någon med ett starkt CV, men med per­son­li­ga egen­ska­per som kanske inte pas­sar bola­get. Ambition är något du har i dig, det går inte att lära upp. Därför är det extra vik­tigt att hit­ta ambi­tiö­sa anställ­da.

Men det går väl inte att bortse helt från kompetens?

– Man kan inte anstäl­la vem som helst, men man kan ha ett lägs­ta krav med kom­pe­tens. Jag hade en kund som sök­te en viss kom­pe­tens, låt oss kal­la den kom­pe­ten­sen X. På hund­ra anställ­da hit­ta­de vi ing­en som hade X. Då frå­ga­de jag dem hur lång tid det skul­le ta att lära sig X? 10 vec­kor, blev sva­ret. Mitt råd till dem blev då att lära upp rätt per­son istäl­let. På 10 vec­kor fick de en anställd med både bra per­son­li­ga och tek­nis­ka fär­dig­he­ter.

Kan alla typer av företag bygga en stark kultur?

– Det fun­kar för alla före­tag som tror att en män­ni­ska kan göra skill­nad. Om du inte är bra på det kom­mer du inte vara fram­gångs­rik i fram­ti­den. Punkt slut. Business is peop­le.

Midroc Business Center är personuppgiftsansvarig för behandlingen av dina personuppgifter. Dina uppgifter kommer att behandlas enligt vår integritets- och cookiepolicy.

leo mattis risus Donec felis vel, id Donec ipsum sit commodo

Pin It on Pinterest