Skip to content

På denna webbplats använder vi cookies. Om du fortsätter använda webbplatsen innebär det att du accepterar att cookies används i enlighet med vår integritets- och cookiepolicy.

Så bygger du en styrelse som skapar tillväxt

Vad karaktäriserar styrelsen i ett framgångsrikt företag som vill växa? Ett styrelsearbete med fokus på möjligheter på marknaden och kunskap kring hur kunderna tänker. Det menar näringslivsprofilen Dan Olofsson.

Tillväxt är ing­et som kom­mer ini­från. Tvärtom är till­växt något som upp­står när bola­gets led­ning och sty­rel­se för­står kun­den och mark­na­den, och låter det­ta åter­speglas i hur före­ta­get styrs och leds. Det menar IT-mil­jar­dären Dan Olofsson, en av Sveriges mest fram­gångs­ri­ka affärs­män och ent­re­pre­nö­rer.

För att sät­ta ihop en sådan sty­rel­se krävs ett antal nyc­kel­kom­pe­ten­ser inom sälj och mål­grupp­sa­na­lys – och enligt Dan Olofsson är det hur kun­der­na tän­ker som är vik­tigt.

– Ett före­tag utveck­las om man lyss­nar på kun­der­na och har fokus på att säl­ja. Det är vik­ti­ga­re att sty­rel­sen för­står det, än att de har admi­nist­ra­tiv och juri­disk kom­pe­tens, säger Dan Olofsson.

Efter många års sty­rel­se­ar­be­te har han stor erfa­ren­het och kun­skap om vad som kän­ne­teck­nar en fram­gångs­rik sty­rel­se. Här är kom­pe­ten­ser­na som krävs för att en sty­rel­se ska ska­pa till­växt, enligt Dan Olofsson.

Styrelsen måste ha god kunskap kring affären

För att sty­rel­sen ska få före­ta­get att nå fram­gång behö­ver sty­rel­se­med­lem­mar­na ha insikt i verk­sam­he­tens var­dag och prak­tis­ka utma­ning­ar. Då kan de fat­ta effek­ti­va­re beslut, och före­ta­get kan växa snab­ba­re.

Men vad gäl­ler det ope­ra­ti­va enga­ge­mang­et mås­te sty­rel­sen hit­ta en fun­ge­ran­de balans mel­lan sin egen insats och det spel­rum man ger led­ning och vd, så att ing­en blir tram­pad på tår­na.

På sam­ma sätt mås­te sty­rel­sen och led­ning­en vara över­ens om utveck­lings­tak­ten, menar Dan Olofsson. Företaget kan bara växa på ett håll­bart vis om båda par­ter är inför­ståd­da med hur själ­va affä­ren bör utveck­las över tid – och hur snabbt det är eko­no­miskt möj­ligt.

Styrelsemedlemmarna ska inte vara kopi­or av varand­ra.

De före­tag som styrs av en sty­rel­se som sak­nar ope­ra­tiv kom­pe­tens inom det områ­de före­ta­get arbe­tar ris­ke­rar där­för att ham­na snett. Styrelsen kom­mer tro­li­gen främst kom­mu­ni­ce­ra all­män­na syn­punk­ter utan fokus på det som är kri­tiskt för verk­sam­he­ten, vil­ket inte ger någon pre­ci­sion i arbe­tet.

– Det är vik­ti­ga­re att byg­ga en sty­rel­se base­rad på enga­ge­mang och insikt i verk­sam­he­ten än på teo­re­tisk kom­pe­tens. Behöver man hjälp med admi­nist­ra­ti­va frå­gor är det bätt­re att led­ning­en tar in den kom­pe­ten­sen externt när beho­vet upp­står. Bygg din sty­rel­se med indi­vi­der som kan kom­bi­ne­ra kun­skap kring verk­sam­he­ten med ett lång­sik­tigt per­spek­tiv på affä­ren. Samtidigt ska de inte vara kopi­or av varand­ra utan repre­sen­te­ra oli­ka erfa­ren­he­ter, så att sty­rel­sen all­tid kan se saker ur oli­ka per­spek­tiv. 

Kundförståelse är en nyckelkompetens för tillväxt

Ett van­ligt miss­tag är enligt Dan Olofsson att före­tags­sty­rel­sen grun­dar sina stra­te­gis­ka beslut i frå­ge­ställ­ning­en ”Hur vill vi växa?”, när frå­gor­na i själ­va ver­ket bör vara: ”Vad är vik­tigt för att kun­der­na ska växa?” och ”Hur kan vi stöd­ja våra kun­der så att de når fram­gång?”.

Det gäl­ler främst före­tag med en B2B-affär. För före­tag med en B2C-affär är det pri­mä­ra kri­te­ri­et att kon­su­men­ter­na köper. I båda fal­len är dock kund­för­stå­el­se en nyc­kel­kom­pe­tens för till­växt.

– Styrelsen har ofta en mas­sa spän­nan­de idéer kring hur före­ta­get ska växa. Men det är inte före­ta­gets upp­gift att kom­ma på egna upp­fin­ning­ar som sak­nar för­ank­ring i kund­be­hov, och sedan springa ut med dem på mark­na­den. I stäl­let ska idéer och inno­va­tio­ner all­tid utgå ifrån kund­be­hov.

– I slutän­dan är sty­rel­sen till för att stöd­ja led­ning­en, så att före­ta­get får en utveck­ling som lig­ger i lin­je med kun­der­nas behov.

En bra styrelse har förmågan att rekrytera en bra vd …

Den enskilt vik­ti­gas­te kom­pe­ten­sen i en fram­gångs­rik sty­rel­se är enligt Dan Olofsson för­må­gan att rekry­te­ra rätt män­ni­skor, och kopp­la ihop kon­tak­ter och nät­verk. Styrelsens all­ra vik­ti­gas­te upp­gift är att rekry­te­ra en bra vd.

– Jag har ald­rig varit någon stor entu­si­ast av synen på sty­rel­sen som det mest bety­del­se­ful­la i ett bolag. Styrelsen har rent hie­rar­kiskt högst sta­tus, men dess främs­ta upp­gift är att se att före­ta­get får en bra led­ning. Det är ing­en enkel upp­gift, men det är så sty­rel­sen ska­par fram­gång med före­ta­get. Styrelsen behö­ver bestå av indi­vi­der som verk­li­gen för­står hur man byg­ger ett led­nings­team som pre­ste­rar väl i den fas och bransch före­ta­get befin­ner sig i.

… och rekryterar främst internt

När det kom­mer till att hit­ta rätt män­ni­skor till rätt pos­ter ten­de­rar fram­gångs­ri­ka sty­rel­ser att pri­o­ri­te­ra intern­re­kry­te­ring­ar, eftersom det inne­bär att man då drar nyt­ta av för­tro­en­de­ka­pi­tal och loja­li­tet, och ska­par kar­riär­vä­gar.

Externrekryteringar är all­tid mer risk­fyll­da, poäng­te­rar Dan Olofsson.

– Av erfa­ren­het kan jag säga så här: Det är först när du under en peri­od sett hur en per­son fun­ge­rar i den aktu­el­la arbets­mil­jön som du vet om du har gjort en bra rekry­te­ring. Därför är intern­re­kry­te­ring­ar i regel att före­dra. Rekryterar du externt löper du runt 30–40 pro­cents risk att göra en fel­re­kry­te­ring, eftersom du ald­rig får till­räck­ligt myc­ket infor­ma­tion om en per­son i en inter­vju på någon tim­me.

Styrelsen bör komma med ett stort kontaktnät

Rekryteringar stäl­ler i sin tur krav på sty­rel­sens kon­takt­nät, menar Dan Olofsson. För att för­säk­ra sig om att före­tags­led­ning­en ska­par till­växt genom att rekry­te­ra rätt per­so­nal och ha ett lång­sik­tigt per­spek­tiv på affä­ren, är sty­rel­sens erfa­ren­he­ter och nät­verk vik­ti­ga.

Planerar före­ta­get för en inter­na­tio­nell expan­sion är till exem­pel ett kon­takt­nät och erfa­ren­he­ter från utlan­det vär­de­ful­la resur­ser.

Den typen av erfa­ren­het och kom­pe­tens är myc­ket bety­del­se­full för sty­rel­sens för­må­ga att ska­pa till­växt, säger Dan Olofsson.

 

Midroc Business Center är personuppgiftsansvarig för behandlingen av dina personuppgifter. Dina uppgifter kommer att behandlas enligt vår integritets- och cookiepolicy.

Phasellus elit. felis leo. adipiscing pulvinar dolor venenatis, mattis massa ante.

Pin It on Pinterest