Skip to content

På denna webbplats använder vi cookies. Om du fortsätter använda webbplatsen innebär det att du accepterar att cookies används i enlighet med vår integritets- och cookiepolicy.

Så skapar, leder och mäter du ett högpresterande team

Strävar du efter att skapa ett högpresterande team som levererar med hög kvalité, lönsamhet och drivs av varandras prestationer? Här ger LiseLotte Jernberg Bate, rektor på Midroc Business School, sina bästa tips om hur du som ledare bidrar till att medarbetarna nyttjar sin fulla potential och känner engagemang, ansvar och delaktighet.

Högpresterande team är i ropet. För att bli mer pro­duk­ti­va och kon­kur­rens­kraf­ti­ga sat­sar allt fler sto­ra före­tag på att utveck­la såväl indi­vi­der som grup­per.

Men vad är ett hög­pre­ste­ran­de team och hur kän­ner man igen ett? LiseLotte Jernberg Bate är rek­tor på Midroc Business School, Midrocs egen affärs­sko­la där fokus lig­ger på ledar­skap, pro­jekt­led­ning och grupp­ut­veck­ling. Hon beskri­ver hög­pre­ste­ran­de team på föl­jan­de sätt:

– Det tyd­li­gas­te kri­te­ri­et är att alla kän­ner för­tro­en­de för och tillit till varand­ra och varand­ras kom­pe­ten­ser, i rela­tion till det jobb som ska göras för att nå det upp­sat­ta målet.

På Midroc Business School arbe­tar man där­för uti­från begrep­pet TUVA som står för: trygg­het, upp­drag, vil­ja och ansvar.

– Ett tyd­ligt upp­drag och ett väl för­ank­rat mål är den vik­ti­gas­te för­ut­sätt­ning­en för att grupp­dy­na­mi­ken ska kom­ma igång på ett posi­tivt sätt. När målet är tyd­ligt, och alla har lärt kän­na varand­ra, kan man arbe­ta foku­se­rat och nytt­ja hela grup­pens sam­la­de kom­pe­ten­ser på ett effek­tivt sätt, säger LiseLotte Jernberg Bate.

Vilka verktyg finns?

Om du vill job­ba med ditt befint­li­ga team på ett struk­tu­re­rat sätt kan du använ­da hjälp­me­del som visar både nulä­get i grup­pen och vil­ka frå­ge­tec­ken med­lem­mar­na läg­ger sin ener­gi på. Formuläret GDQ (Group Development Questionnaire) är ett sådant verk­tyg.

GDQ är fram­ta­get av psy­ko­lo­gi­pro­fes­sorn Susan A Wheelan och utgår från hen­nes modell kring grupp­ut­veck­ling, IMGD (Integrated Model of Group Development).

Wheelans modell byg­ger på att en grupp utveck­las i fyra sta­di­er som blir allt mer pro­duk­tiv i takt med att den mog­nar. Ju mog­na­re grupp desto hög­re effek­ti­vi­tet.

En leda­re som vill utveck­la sin grupp behö­ver iden­ti­fi­e­ra vil­ken fas grup­pen befin­ner sig i och anpas­sa sitt ledar­skap där­ef­ter.

Utvärderingen kan man göra genom att använ­da sig av GDQ-for­mu­lä­ret, som är ska­pat för just det ända­må­let. För att kun­na använ­da for­mu­lä­ret på rätt sätt finns utbild­ning­ar att gå. Eller så kan man anli­ta någ­ra av de cir­ka 800 per­so­ner­na som är cer­ti­fi­e­ra­de.

Så förändras ledarrollen

Beroende på vil­ken fas grup­pen befin­ner sig i krävs oli­ka saker av leda­ren, för­kla­rar LiseLotte Jernberg Bate.

– Precis som ener­gin i grup­pen änd­ras när den blir mer mogen behö­ver ledar­rol­len änd­ras i takt med den. Ledarens funk­tion är egent­li­gen att räta ut frå­ge­teck­nen i den takt de upp­står och att ska­pa trygg­het i grup­pen. Ju fär­re frå­ge­tec­ken indi­vi­der­na i en grupp har, desto mer ener­gi kan de rik­ta mot målet.

Struktur och ord­nings­frå­gor är vik­ti­ga i bör­jan. Individens fokus lig­ger på att bestäm­ma sig för om de vill, kan och får bli en full­vär­dig grupp­med­lem. När grup­pen sedan mog­nar skif­tar fokus till att per­so­ner­na i grup­pen ska hit­ta sina rol­ler.

– Då hand­lar det mer om påver­kan och vem som har mest makt eller kom­pe­tens i grup­pen. Det gör att che­fen behö­ver vara inrik­tad på att hjäl­pa indi­vi­der­na att hit­ta sin plats i grup­pen. Det kan exem­pel­vis ske genom utma­nan­de och spän­nan­de upp­gif­ter som grup­pen får lösa till­sam­mans, säger LiseLotte Jernberg Bate.

I takt med att grup­pen mog­nar eta­ble­ras mer av ett sam­ar­be­te mel­lan leda­ren och grup­pen. Istället för ett rakt och tyd­ligt sty­ran­de intar leda­ren mer rol­len som hand­le­da­re.

– En chef behö­ver kun­na väx­la mel­lan ett mer sty­ran­de och ett mer hand­le­dan­de ledar­skap. Ledarskap är ett hant­verk som krä­ver lyhörd­het och fing­er­topps­käns­la. Som per­son behö­ver man vara vil­lig att släp­pa ifrån sig mak­ten i takt med att grup­pen mog­nar. Gör man inte det så stag­ne­rar grup­pen eller bac­kar i sin utveck­ling, menar LiseLotte Jernberg Bate.

Konkurrens kan hejda gruppens utveckling

En annan vik­tig para­me­ter att tän­ka på är att kon­kur­rens mel­lan indi­vi­der­na hej­dar grup­pens utveck­ling.

– Som leda­re behö­ver du där­för med­ve­tet strä­va efter att få alla i grup­pen att se varand­ras pre­sta­tio­ner och hur de bidrar till målet, sna­ra­re än att elda på strä­van hos per­so­ner att glän­sa för sin egen skull, säger LiseLotte Jernberg Bate.

När grup­pen sedan mog­nar allt mer behö­ver leda­ren inte vara mer när­va­ran­de än för att sva­ra på even­tu­el­la frå­gor. Teamet för­vän­tas då vara själv­gå­en­de.

– För att nå fram­gång i arbe­tet med att ska­pa effek­ti­va arbets­grup­per är det vik­tigt att för­stå att kom­mu­ni­ka­tion är grun­den för utveck­ling­en. Det behövs tid för att lära kän­na varand­ra och för att fort­sät­ta utveck­la grup­pen. Det behövs ock­så tid för att dis­ku­te­ra mot­sätt­ning­ar och att hit­ta rätt väg fram­åt. När leda­re och med­ar­be­ta­re öppet pra­tar om rol­ler, ansvar och för­vänt­ning­ar ökar ock­så den upp­lev­da trygg­he­ten hos alla anställ­da.LiseLotte Jernberg Bate

Midroc Business Center är personuppgiftsansvarig för behandlingen av dina personuppgifter. Dina uppgifter kommer att behandlas enligt vår integritets- och cookiepolicy.

et, ut mattis massa id, leo tempus Aliquam elit. at ipsum lectus

Pin It on Pinterest