Så skapar, leder och mäter du ett högpresterande team

Högpresterande team är i ropet. För att bli mer pro­duk­ti­va och kon­kur­rens­kraf­ti­ga sat­sar allt fler sto­ra före­tag på att utveck­la såväl indi­vi­der som grup­per.

Men vad är ett hög­pre­ste­ran­de team och hur kän­ner man igen ett? LiseLotte Jernberg Bate är rek­tor på Midroc Business School, Midrocs egen affärs­sko­la där fokus lig­ger på ledar­skap, pro­jekt­led­ning och grupp­ut­veck­ling. Hon beskri­ver hög­pre­ste­ran­de team på föl­jan­de sätt:

– Det tyd­li­gas­te kri­te­ri­et är att alla kän­ner för­tro­en­de för och tillit till varand­ra och varand­ras kom­pe­ten­ser, i rela­tion till det jobb som ska göras för att nå det upp­sat­ta målet.

På Midroc Business School arbe­tar man där­för uti­från begrep­pet TUVA som står för: trygg­het, upp­drag, vil­ja och ansvar.

– Ett tyd­ligt upp­drag och ett väl för­ank­rat mål är den vik­ti­gas­te för­ut­sätt­ning­en för att grupp­dy­na­mi­ken ska kom­ma igång på ett posi­tivt sätt. När målet är tyd­ligt, och alla har lärt kän­na varand­ra, kan man arbe­ta foku­se­rat och nytt­ja hela grup­pens sam­la­de kom­pe­ten­ser på ett effek­tivt sätt, säger LiseLotte Jernberg Bate.

Vilka verktyg finns?

Om du vill job­ba med ditt befint­li­ga team på ett struk­tu­re­rat sätt kan du använ­da hjälp­me­del som visar både nulä­get i grup­pen och vil­ka frå­ge­tec­ken med­lem­mar­na läg­ger sin ener­gi på. Formuläret GDQ (Group Development Questionnaire) är ett sådant verk­tyg.

GDQ är fram­ta­get av psy­ko­lo­gi­pro­fes­sorn Susan A Wheelan och utgår från hen­nes modell kring grupp­ut­veck­ling, IMGD (Integrated Model of Group Development).

Wheelans modell byg­ger på att en grupp utveck­las i fyra sta­di­er som blir allt mer pro­duk­tiv i takt med att den mog­nar. Ju mog­na­re grupp desto hög­re effek­ti­vi­tet.

En leda­re som vill utveck­la sin grupp behö­ver iden­ti­fi­e­ra vil­ken fas grup­pen befin­ner sig i och anpas­sa sitt ledar­skap där­ef­ter.

Utvärderingen kan man göra genom att använ­da sig av GDQ-for­mu­lä­ret, som är ska­pat för just det ända­må­let. För att kun­na använ­da for­mu­lä­ret på rätt sätt finns utbild­ning­ar att gå. Eller så kan man anli­ta någ­ra av de cir­ka 800 per­so­ner­na som är cer­ti­fi­e­ra­de.

Så förändras ledarrollen

Beroende på vil­ken fas grup­pen befin­ner sig i krävs oli­ka saker av leda­ren, för­kla­rar LiseLotte Jernberg Bate.

– Precis som ener­gin i grup­pen änd­ras när den blir mer mogen behö­ver ledar­rol­len änd­ras i takt med den. Ledarens funk­tion är egent­li­gen att räta ut frå­ge­teck­nen i den takt de upp­står och att ska­pa trygg­het i grup­pen. Ju fär­re frå­ge­tec­ken indi­vi­der­na i en grupp har, desto mer ener­gi kan de rik­ta mot målet.

Struktur och ord­nings­frå­gor är vik­ti­ga i bör­jan. Individens fokus lig­ger på att bestäm­ma sig för om de vill, kan och får bli en full­vär­dig grupp­med­lem. När grup­pen sedan mog­nar skif­tar fokus till att per­so­ner­na i grup­pen ska hit­ta sina rol­ler.

– Då hand­lar det mer om påver­kan och vem som har mest makt eller kom­pe­tens i grup­pen. Det gör att che­fen behö­ver vara inrik­tad på att hjäl­pa indi­vi­der­na att hit­ta sin plats i grup­pen. Det kan exem­pel­vis ske genom utma­nan­de och spän­nan­de upp­gif­ter som grup­pen får lösa till­sam­mans, säger LiseLotte Jernberg Bate.

I takt med att grup­pen mog­nar eta­ble­ras mer av ett sam­ar­be­te mel­lan leda­ren och grup­pen. Istället för ett rakt och tyd­ligt sty­ran­de intar leda­ren mer rol­len som hand­le­da­re.

– En chef behö­ver kun­na väx­la mel­lan ett mer sty­ran­de och ett mer hand­le­dan­de ledar­skap. Ledarskap är ett hant­verk som krä­ver lyhörd­het och fing­er­topps­käns­la. Som per­son behö­ver man vara vil­lig att släp­pa ifrån sig mak­ten i takt med att grup­pen mog­nar. Gör man inte det så stag­ne­rar grup­pen eller bac­kar i sin utveck­ling, menar LiseLotte Jernberg Bate.

Konkurrens kan hejda gruppens utveckling

En annan vik­tig para­me­ter att tän­ka på är att kon­kur­rens mel­lan indi­vi­der­na hej­dar grup­pens utveck­ling.

– Som leda­re behö­ver du där­för med­ve­tet strä­va efter att få alla i grup­pen att se varand­ras pre­sta­tio­ner och hur de bidrar till målet, sna­ra­re än att elda på strä­van hos per­so­ner att glän­sa för sin egen skull, säger LiseLotte Jernberg Bate.

När grup­pen sedan mog­nar allt mer behö­ver leda­ren inte vara mer när­va­ran­de än för att sva­ra på even­tu­el­la frå­gor. Teamet för­vän­tas då vara själv­gå­en­de.

– För att nå fram­gång i arbe­tet med att ska­pa effek­ti­va arbets­grup­per är det vik­tigt att för­stå att kom­mu­ni­ka­tion är grun­den för utveck­ling­en. Det behövs tid för att lära kän­na varand­ra och för att fort­sät­ta utveck­la grup­pen. Det behövs ock­så tid för att dis­ku­te­ra mot­sätt­ning­ar och att hit­ta rätt väg fram­åt. När leda­re och med­ar­be­ta­re öppet pra­tar om rol­ler, ansvar och för­vänt­ning­ar ökar ock­så den upp­lev­da trygg­he­ten hos alla anställ­da.LiseLotte Jernberg Bate